Nieuws
Het thema van dit magazine luidt ‘van binnen naar buiten’. Langzaamaan maken we weer de stap om meer buiten bij onze klanten te zijn. Al is die afweging soms knap lastig. ‘Het is een balanceeract’, zoals demissionair premier Rutte het verwoordde in de persconferentie van 20 april. Welke keuzes maak je om toch de stap naar buiten te zetten en welke risico’s horen daarbij? Karel legt het uit in ‘De kracht van het bouwteam’.
Opvallend genoeg zien we dit balanceren vaak terug in projecten. Uiteraard niet te vergelijken met een pandemie en het menselijk leed dat daarmee gepaard gaat. Ook de afwegingen zijn compleet anders en van een andere orde. Toch besefte ik mij dat er in projecten ook altijd een beweging van binnen naar buiten is en sprake is van dansen op een dun koord. Immers, om te kunnen voldoen aan de doelstellingen van bijvoorbeeld waterschappen, worden intern ideeën bedacht en initiatieven omgezet in projecten. Maar zonder de kennis van ‘buiten’ – de adviseurs, ontwerpers en natuurlijk de marktpartijen die deze projecten voorbereiden en moeten realiseren – is dit niet mogelijk.
Deze balanceeract kent een lange historie. Zo bedachten opdrachtgevers vaak wat er voor hun project nodig was en legden dit vast in een bestek. Vervolgens kreeg de marktpartij, via een aanbesteding, de opdracht om dit project te realiseren. Het liefst voor de laagste prijs, zonder te veel moeilijkheden. Vanuit de marktpartijen werd dit als een eenzijdige benadering gezien, want inbreng voor eigen expertises, verbeteringen en innovaties in de uitvoering waren in deze vorm van samenwerken zeer beperkt.
Dit leidde bijna twintig jaar geleden tot een ommekeer waarbij vanuit het initiatief van Rijkswaterstaat het
‘de markt tenzij…’-principe werd ingezet. Projecten werden in een functionele beschrijving naar ‘buiten’ gebracht waarbij men de marktpartij verzocht om hiervoor een passende oplossing te bedenken. Met alle ruimte voor de inbreng van eigen expertise, maar daarmee eveneens verantwoordelijk voor de risico’s. De opdrachtgever bleef op afstand monitoren om het proces te bewaken. Ook deze benadering is niet altijd even succesvol gebleken. Zo bleek voornamelijk de verdeling van risico’s een belangrijk struikelblok. Dit leidde geregeld tot hoge inschrijvingen, onderling wantrouwen, juridische touwtrekkerij en uiteindelijk niet tot het gewenste projectresultaat.
Lees meer in de revival van het bouwteam
Betere samenwerking
De laatste jaren beseffen we dat we op zoek moeten naar een contract waarin de kennis van zowel opdrachtgever als marktpartij ingebracht moet kunnen worden en waarbij risico’s bij die partij moet liggen die deze het best kan beheersen. Deze benadering is vanaf 2014 onder andere door de waterschappen uitgedrukt in een marktvisie, toegespitst op drie pijlers: het leveren van maximale maatschappelijke waarde, de mens centraal en een gezonde bouwkolom. Daarbij zijn partijen het unaniem eens over de urgentie en noodzaak voor betere samenwerking.
Hiermee werd de basis gelegd voor het bouwteam. Dit contractmodel doet recht aan de inbreng van expertises van alle partijen, ziet toe op samenwerking en kent een evenwichtige risicoverdeling. Het oude contractuele bouwteammodel (uit 1992!) is hiervoor in een nieuw jasje gegoten. Daarmee is er een nieuwe periode ingegaan van de balanceeract in een contractvorm waar partijen vooralsnog enthousiast op reageren en nu – in vele varianten – ervaring mee opdoen.
Is hiermee het ei van Columbus (opnieuw) uitgevonden? Ik denk het niet. Maar het is wel een welkom middel om het huidige palet van contractvormen aan te vullen. Voor elk project geldt dat het uiteindelijk zoeken is naar de best passende contractvorm en de juiste balanceeract in de vorm en de manier van de inzet van expertise, innovaties en samenwerking. Hoe dit zich verder zal ontwikkelen zal de toekomst uitwijzen. Eén ding is zeker: wat voor de coronapandemie geldt, is ook van toepassing op de projecten: samen gaan we het doen!
Hoe het bouwteam wordt toegepast lees je in de revival van het bouwteam.